(028) 3869 1502

Xây dựng khung năng lực lãnh đạo

17/12/2014

Theo số liệu công bố của Tổng cục Thống kê, 10 tháng đầu năm 2014  đã có hơn 54.000 doanh nghiệp làm thủ tục giải thể, đăng ký ngưng hoạt động và dừng nộp thuế. Giờ đây, con số công bố này không còn gây ngạc nhiên như trước đây nữa và được dự báo là sẽ còn tiếp tục tăng trong thời gian tới.Tuy nhiên cũng cần phải thấy rằng, trong nền kinh tế thị trường thực trạng này xảy ra là điều rất bình thường bởi nó phản ánh đúng xu hướng của quy luật cạnh tranh, cần thiết phải đào thải những cá thể yếu kém. Chuyển dịch, cấu trúc lại quy mô và năng lực kinh doanh mà quan trọng hơn là nâng tầm nhận thức cạnh tranh đối với các doanh nghiệp vừa, nhỏ là điểm sáng nên nhìn nhận ở sự kiện lần này. Phân tích ở góc độ thành phần kinh tế, hầu như các doanh nghiệp phá sản này đều là của tư nhân, quy mô vốn nhỏ, công nghệ kém, hoạt động dựa vào nguồn vốn tín dụng hay huy động là chính do đó khó có cơ hội tiếp cận các chính sách hỗ trợ về vốn, thông tin thị trường, phụ thuộc vào nhiều cấp trung gian....Vì vậy, với chi phí vốn cao như hiện nay, khi ngân hàng siết chặt nguồn vốn tín dụng, chỉ cần một chủ thể trong dây chuyền quan hệ gặp khó khăn là lập tức có tác động lan tỏa, dẫn đến mất khả năng thanh khoản, sản xuất đình trệ hàng loạt, không có vốn hoạt động, không thể trả nợ ngân hàng... đây là những nguyên nhân chính gây ra gẫy đổ phá sản. Tuy vậy ngoài yếu tố khủng hoảng kinh tế, cũng còn một nguyên nhân khác nữa cần phải đề cập đến đó là năng lực quản lý, lãnh đạo của chủ doanh nghiệp. Từ cách tiếp cận này, khi tiến hành khảo sát 80 doanh nghiệp đóng trên địa bàn Quận 5 và Quận Tân Bình. TP.HCM, đây là những doanh nghiệp có tình hình kinh doanh không khả quan, còn nợ thuế, nợ bảo hiểm xã hội. Số người này được hỏi về  thực trạng năng lực lãnh đạo tại doanh nghiệp nơi làm việc. Kết quả được trình bày theo tỉ lệ phần trăm (%) ý kiến tán thành trên tổng số đối tượng khảo sát, cụ thể:

1.Phong cách lãnh đạo độc đoán. 81%

2.Thiếu tầm nhìn  89%

3.Bảo thủ, không chấp nhận thay đổi 75%

4.Thiếu kiến thức về tài chính. 73%

5. Bất chấp rủi ro 85%

Như vậy, có thể thấy nhóm nguyên nhân thất bại này đã phác họa bức tranh tối màu về giới hạn năng lực lãnh đạo, hay nói khác đi kỹ năng, kiến thức và nhận thức về lãnh đạo và quản trị tại các doanh nghiệp này còn khá  nhiều yếu kém. Do đó, ngoài các yếu tố kinh tế gây ảnh hưởng, ở khía cạnh nội tại thì một số hạn chế sau đây cần phải lưu ý:

Một là xuất phát từ nguồn gốc hình thành: Bên cạnh những doanh nghiệp làm ăn chân chính thì không ít doanh nghiệp thanh lý phá sản lần này, có nguồn gốc thành lập từ những lý do rất mơ hồ, không rõ ràng, theo phong trào hay từ một vài thương vụ mua bán có lời trước đó, thậm chí có những cá nhân sở hữu đến hai, ba công ty để mua bán lòng vòng, né thuế .... Với những ý tưởng giản đơn như thế, thì chưa hoạt động đã chuẩn bị giải thể là điều tất nhiên.

Hai là triết lý kinh doanh còn rất hời hợt. Rất hiếm để có được một triết lý kinh doanh sâu sắc mà các doanh nghiệp này theo đuổi. Mục tiêu lợi nhuận là động lực duy nhất nên họ dễ dàng thực hiện các hành vi đầu cơ găm hàng, tát nươc theo mưa, gây sốt giá, bắt chẹt khách hàng .... Các vấn đề về thương hiệu và phát triển thương hiệu không được chú trọng, ý thức xây dựng cộng đồng, bảo vệ môi trường v.v...  thường xuyên vi phạm, vì vậy hiện trạng này  tác động rất xấu đến niềm tin của người tiêu dùng, đồng thời hủy hoại hình ảnh và làm mất tính cạnh tranh đối với hàng hóa Việt Nam

Ba là giới hạn tầm nhìn. Phần lớn tại các doanh nghiệp nhỏ, do giới hạn về quy mô, nên nhận thức về xây dựng tầm nhìn hay mục tiêu dài hạn thường bỏ qua, mặc dù đây là cách đặt vấn đề rất quan trọng cho sự phát triển lâu dài của tổ chức. Thước đo giá trị cho sự bền vững của doanh nghiệp chắc chắn phải là mối quan hệ tôn trọng khách hàng, thân thiện với môi trường, chất lượng sản phẩm cao và đội ngũ nhân lực giói nghề, tận tâm.  

Bốn là  năng lực quản lý và lãnh đạo kém. Các khái niệm về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, văn hóa tổ chức .v.v...  có tồn tại hay không đều phụ thuộc vào năng lực nhận thức của người điều hành doanh nghiệp, sức mạnh cạnh tranh từ đấy mà nâng lên. Hình thành và phát triển tổ chức không chỉ có vốn vật chất là đủ, mà tính bền vững của nó còn phụ thuộc vào các yếu tố phi vật thể. Người lãnh đạo thành công không phải là ngón nghề, mánh lới trong kinh doanh mà là khả năng tập hợp được nguồn nhân lực giỏi, biết cống hiến. Hiệu ứng cao nhất của quyền lực không phải là mệnh lệnh cưỡng bức mà là kết quả động viên.

Trong bài viết này, xin giới thiệu mô hình xây dựng khung năng lực cho tổ chức của Bolden et al (2003) đối với khu vực kinh tế tư nhân (Private sector), nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành cho các chủ doanh nghiệp. Quy trình này bắt đầu từ việc khái quát xây dựng tổ chức đến tiến hành hoàn thiện năng lực lãnh đạo theo những bước sau:  

Bước 1: Tiến hành phân tích trong nội bộ tổ chức nhằm phát hiện các vấn đề còn thiếu và yếu liên quan đến mục tiêu phát triển, như quy mô vốn, phát triển công nghệ, huấn luyện đội ngũ nhân lực, đầu tư cơ sở trang thiết bị, định hướng thị trường ....nhằm xác định vị trí doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh. Đây là bước thực hiện quan trọng đầu tiên nhằm trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp nên duy trì với quy mô nào là hiệu quả?

Bước 2: Thực hiện đổi mới và sáng tạo giải pháp trong vận hành tổ chức. Yêu cầu này đòi hỏi tất cả các giải pháp đưa ra phải có khả năng linh hoạt,  dự báo trên cơ sở thông tin đáng tin cậy và có hành động ứng phó với biến động của thị trường. Đây là bước chuẩn bị xây dựng hệ thống quản trị chủ động

Bước 3: Xây dựng và duy trì sự ủng hộ. Trong kinh doanh xây dựng quan hệ với các đối tác luôn cần thiết vì nếu biết khéo léo khai thác, đây cũng chính là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, xây dựng quan hệ và duy trì lâu dài phải trên cơ sở đôi bên đều có lợi, đạo đức và chữ tín chính là nguyên tắc bất di bất dịch mà chủ doanh nghiệp phải tuân thủ trong hành xử.

Bước 4: Ủy quyền, chuẩn bị đội ngũ nhân sự - Xây dựng tổ chức và  phát triển con người là hai nhân tố tiên quyết luôn gắn liền với nhau nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể nhanh chóng đáp ứng được với yêu cầu đổi mới của thị trường. Phong cách lãnh đạo độc đoán không thể tập hợp được hết khả năng của tập thể, lâu dần tạo thành nếp tư duy xơ cứng, vô trách nhiệm, ỷ lại của nhân viên. Chọn người để ủy quyền là cách thức đào tạo và khai thác hiệu quả  nhất kỹ năng, kinh nghiệm của cấp dưới, xây dựng được bộ máy linh hoạt, giải quyết công việc nhanh, đồng thời giúp doanh nghiệp động viên được tinh thần hăng hái làm việc, khuyến khích sáng tạo và giữ chân được người giỏi.

Bước 5: Lập và truyền đạt kế hoạch. Đây là kỹ năng quan trọng và bắt buộc đối với người lãnh đạo nhằm định hướng cho mọi hoạt động đều phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra khi có mục tiêu rõ ràng, khả thi và thời gian hoàn thành đúng tiến độ, đấy cũng là công cụ thuyết phục hiệu quả để cổ đông, các nhà đầu tư và khách hàng đánh giá năng lực điều hành của nhà quản trị.

Bước 6: Quản trị chuỗi cung ứng. Bao gồm khả năng phối hợp giữa sản xuất, tồn kho, vận chuyển và địa điểm phân phối nhằm đáp ứng linh hoạt và hiệu quả  nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên, trong điều kiện nguồn lực còn giới hạn không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng  tổ chức hiệu quả các khâu trong hệ thống chuỗi cung ứng, do đó phương án liên kết với các doanh nghiệp khác nhằm tận dụng ưu thế sẵn có của họ là  cách làm tốt nhất

Để có thể hoàn thành tốt yêu cầu của quy trình như đã trình bày trên, doanh nghiệp rất cần một  ban lãnh đạo có đầy đủ phẩm chất và năng lực. Theo Bolden thì khung năng lực mà người lãnh đạo cần phải đáp ứng, bao gồm :

1. Hoạch định chiến lược: Trong điều kiện thay đổi quá nhanh của xã hội hiện nay, từ vòng đời sản phẩm, tập quán tiêu dùng, công nghệ, chính sách ....thì hoạch định chiến lược là cách thức tốt nhất nhằm ứng phó để giảm thiểu  rủi ro và tận dụng cơ hội. Có thể liệt kê một số nội dung trong kinh doanh mà doanh nghiệp cần hoạch định bao gồm: chiến lược quảng bá thương hiệu, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược gia tăng thị phần, chiến lược phát triển nguồn nhân lực.... Để hoạch định chiến lược hiệu quả, đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng phát hiện vấn đề, dự báo và phân tích thông tin, mặt khác phải nhạy bén trong kinh doanh và hiểu rõ xu hướng phát triển của ngành.  Qua việc hoạch định, các nhà quản trị phải xem xét đánh giá thực trạng về khả năng nguồn lực về công nghệ, vốn và nhân sự của đơn vị mình so với các doanh nghiệp cùng ngành, đánh giá mặt mạnh, yếu  và xây dựng các kịch bản đối phó khi chịu tác động của rủi ro. Khả năng hoạch định sẽ được nâng lên khi người thực hiện chịu khó học hỏi, tham gia các cuộc hội thảo, tiếp cận và khai thác thông tin từ hiệp hội ngành nghề, các tổ chức tư vấn......   

2. Xây dựng và chia sẻ tầm nhìn. Định nghĩa theo cách đơn giản nhất, tầm nhìn là những mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp mong muốn hướng đến, nỗ lực nhằm đạt được có thể là 10 – 20 năm hoặc lâu hơn để xác định vị thế của mình trên thị trường. Thông thường các công ty có quy mô lớn công nghệ tiên tiến, thường xác định hướng phát triển trở thành công ty hàng đầu về doanh số hay thị phần trong ngành, tuy nhiên không phải tầm nhìn chỉ là ý chí chủ quan, cảm hứng mà phải là tâm huyết của tập thể ban lãnh đạo, khi xây dựng phải dựa trên cơ sở nghiên cứu thấu đáo và hiểu biết sâu sắc. Đối với các doanh nghiệp nhỏ để có cơ hội ở vị trí dẫn đầu quả thật không dễ, do đó cần có cách tiếp cận khác hơn, ví dụ tạo được sự khác biệt của đặc tính sản phẩm, hay cung cách phục vụ là một gợi ý, vì mục tiêu đeo đuổi này có thể đạt được mà không đòi hỏi nguồn lực đầu tư quá lớn. Thông thường tầm nhìn của doanh nghiệp được diễn đạt ngắn gọn, xúc tích và được chia sẻ cho tất cả thành viên hiểu, phấn đấu thực hiện.       

3.Xây dựng quan hệ. Đây là kỹ năng không thể thiếu trong phẩm chất của nhà lãnh đạo, như đã nói quan hệ có thể được xem là nguồn lực và thậm chí biến thành quyền lực. Có rất nhiểu mối quan hệ phải xây dựng thành chính sách của tổ chức, ví như quan hệ với chính quyền, quan hệ với giới truyền thông, quan hệ với khách hàng, quan hệ với các nhà đầu tư, ngân hàng .... do bản chất và lợi ích đem lại từ những mối quan hệ khác nhau nên kỹ năng xây dựng quan hệ cũng khác nhau, như thường thấy ở một số doanh nghiệp chi phí giao tế, tiếp khách cũng chiếm tỷ lệ rất đáng kể. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hình dung rằng có được hợp đồng kinh doanh là nhờ quan hệ đối ngoại, nhưng thực hiện thành công hợp đồng đó là nhờ đối nội, do vậy hình thành môi trường làm việc chia sẻ, hỗ trợ, đoàn kết trong nội bộ là văn hóa quan trọng phải xây dựng mới đảm bảo được sự phát triển nhanh, thống nhất. Xây dựng mối quan hệ vững chắc không phải chỉ là có qua có lại mà trên cơ sở trung thực, chân thành, không lừa dối.

4.Nắm bắt và tối đa hóa cơ hội. Nhạy bén trong kinh doanh và tư duy đi trước luôn là tiền đề trong các dự án kinh doanh, thực tế cho thấy có những doanh nghiệp lại được hưởng lợi từ hoàn cảnh khó khăn của nền kinh tế, điển hình là các công ty làm dịch vụ sáp nhập (M&A), mua bán nợ, các Quỹ đầu tư rủi ro ... Những CEO tài giỏi thông thường họ biết dừng các dự án đúng lúc và biết cách quay lại khai thác cơ hội khi thị trường trong trạng thái hoảng loạn, tuy nhiên đây không phải là bí quyết gì quá khó khăn mà thực sự là năng lực học hỏi, hệ thống các chỉ số, hiểu biết về tài chính, tổng kết kinh nghiệm .

Trải qua khó khăn trong giai đoạn hiện nay chắc chắn sẽ giúp cho các chủ doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều bài học khi phán đoán, đánh giá thị trường. Các yếu tố kinh tế vĩ mô, ảnh hưởng của toàn cầu  ....giờ đây không còn là vấn đề xa lạ, các chỉ số sản xuất công nghiệp (IIP), lãi suất cơ bản, lạm phát, chính sách về tài chính tiền tệ.. ..chắc chắn phải được tham khảo kỹ lưỡng, làm dữ liệu cho các kịch bản khi xây dựng các phương án kinh doanh.         

5.Động viên, huấn luyện, phát triển con người. Hiện nay ở nước ta, các doanh nghiệp nhỏ do không đủ khả năng tài chính nên nhận thức về đầu tư phát triển nguồn nhân lực ít được quan tâm, thêm nữa do còn phân biệt ứng xử “ Chủ, thợ”, dấu nghề và hành vi bóc lột  đâu đó vẫn còn phổ biến nên tình trạng biến động lao động rất thường xuyên xảy ra. Nhằm cải thiện hiện trạng này, nội dung “ thay đổi để tốt hơn” trong mô hình Kaizen của Nhật bản rất đáng để các doanh nghiệp chúng ta học tập. Hình thức động viên trong mô hình Kaizen là  khuyến khích, khen thưởng ngay tức thời cho tất cả mọi sáng kiến đóng góp của người lao động, cho dù những sáng kiến đó không sử dụng được, ngoài cá nhân được khen thưởng mà kể cả tổ, đội sản xuất mà người lao động đó làm việc cũng được khen thưởng,  tuy giá trị khen thưởng không cao nhưng tạo được tinh thần thi đua, đoàn kết và gắn bó với doanh nghiệp.       

Dù bất cứ ai ở vị trí lãnh đạo thì  đều phải thực hiện nhiệm vụ căn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trị mọi năng lực của các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc của mình.  Xét theo quan điểm của quản trị,  lãnh đạo là khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra.. Người lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình để tạo ra tầm nhìn, chiến lược, đấy là phương tiện để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Ở mức độ cao hơn, năng lực của người lãnh đạo còn phải biết truyền nhiệt huyết, cảm hứng về sứ mạng của doanh nghiệp và phải dành thời gian huấn luyện cho người lao động về chuyên môn và kể cả nhận thức đối với xã hội

6.Định hướng học tập và tự nhận thức. Công nghệ thông tin, kỹ thuật sinh học và sự đa dạng trên thị trường vốn, tài chính đang thay đổi nhanh chóng làm cho quan hệ sản xuất cũng phải thay đổi theo, để vai trò lãnh đạo đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường, đòi hỏi người lãnh đạo phải có năng lực học hỏi từ kiến thức quản trị đến phong cách lãnh đạo. Thông thường phong cách lãnh đạo cấu thành từ ba yếu tố: (1) từ phẩm chất, (2) từ khả năng học hỏi nhận thức (3) từ rèn luyện kỹ năng. Tác động từ môi trường toàn cầu hóa hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải định hướng vào học tập, khuyến khích hoạt động tri thức và mở rộng các nghiên cứu phát triển, các hoạt động này phải có sự ủng hộ của người đứng đầu, xuất phát từ vấn đề nhận thức của họ. Ở các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam, các chủ doanh nghiệp còn nặng định kiến, rất mệnh lệnh, độc đoán chưa thực sự phát huy được hết tiềm năng của nhân viên. Do đó, nhận thức về kiểu quản lý dân chủ nên được lưu ý quan tâm,  đặc trưng của kiểu quản lý náy là ủy quyền, tranh thủ ý kiến cấp dưới, khuyến khích tham gia vào việc khởi thảo các quyết định, tạo điều kiện thuận lợi để  phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

7.Đạo đức, liêm chính. Những khái niệm đạo đức, liêm chính luôn gắn liền với thương hiệu và sự phát triển bền vững của tổ chức, ngoài ra đó là phẩm chất cốt lõi của người lãnh đạo. Đạo đức là điều tối quan trọng trong kinh doanh, các mối quan hệ dù lớn hay nhỏ đều phải giữ cho được chữ tín. Trong mỗi doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng những chuẩn mực, tập quán, đạo đức kinh doanh và phải thực hiện cho được, đây chính là hình thức đầu tư cho tương lai bởi lẽ nếu mất lòng tin của thị trường coi như doanh nghiệp đã tự xóa sổ chính mình. Gần đây, do hám lợi nên có những chủ doanh nghiệp bất chấp luật pháp, thực hiện nhiều thủ đoạn trong sản xuất kinh doanh làm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, tính mạng người tiêu dùng và hủy hoại nghiêm trọng đến môi trường tự nhiên, nhưng đáng tiếc những hành vi này chưa được xử lý thật sự nghiêm minh nên vi phạm vẫn không giảm.

Hiện, rất nhiều ý kiến đề xuất nhằm tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp gồm các chính sách hoãn, giảm, giãn nộp thuế hay khoanh nợ, giảm lãi suất vay ...tất cả đều còn phải đợi thông qua và cần phải đúng địa chỉ, tuy nhiên rút kinh nghiệm sâu sắc trước  những khó khăn hiện tại, các doanh nghiệm phải đổi mới nhận thức, không ngừng học hỏi, nâng cao năng lực quản trị để hạn chế rủi ro là một trong những yêu cầu trước mắt. 

                                                                                                                                        Nguyễn Minh Tâm

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

1. Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A., Dennison, P. (2003) A review of leadership theory and competencies frameworks. A report for chase consulting and  the management standards centre

2. Hodge, S. (2007) The origin of competency – based training, Australian  Journal of Aldult Learning, 47(2)179-209

3. John Clark and Kirsten Armit (2010) Leadership competency for doctor: a framework, Leadership in Heath  Services, 23 (2). 115-129

4. Martin, M and Mike B (2009)  Management and leadership: A competency framework to deliver the National Trust’s strategy, Industrial and commercial training  41(7). 355-362

Trang 1 trên 2 1 2 »